Führung 2.0 – Wie lässt sich die Distanz zwischen Brücke und Maschinenraum überbrücken?

Veröffentlicht von am 22. Juni 2022 · Kommentieren

Nimmt man das Thema „Brücke und Maschinenraum“ in Angriff, bedarf es zunächst der Vorstellung der Mannschaft: Auf der Brücke befindet sich das Top Management, im Maschinenraum die Mitarbeiter und dazwischen das mittlere Management.

„Wer auf hoher See segelt, der braucht einen, der die Sache regelt“. Dieses Bonmot begründet, warum es Führungskräfte geben soll und muss. Denn in Führung zu gehen, ist ein organisatorisch wirksamer, betriebswirtschaftlich notwendiger und gruppendynamisch sinnvoller Schritt!

Doch während sich in kleinen Betrieben (z.B. Bäcker, Metzger, Apotheker etc.) die mitarbeitende Führungskraft gerne mal in Fachdiskussionen und Spezialaufgaben im Maschinenraum des Tagesgeschäfts verzettelt, beobachten wir eine zunehmende Entfremdung von Top Management und Mitarbeitern in den Großunternehmen. Denn häufig kommen die Kommandos von der Brücke im Maschinenraum nicht richtig an. Dies liegt zum einen an den Kommandos selbst, die realitätsfremd sind und vor allem Kopfschütteln erzeugen und zum anderen am mittleren Management, die diese Kommandos interpretieren und transportieren müssen. Dies ist häufig eine sehr undankbare Aufgabe.

Die Herausforderung

Brücke und Maschinenraum – zwei Orte, die in der Regel auf maximaler Entfernung zueinander liegen. Auf der Brücke – der höchste Punkt eines Schiffes – hat man die Perspektive, Ziele am Horizont auszumachen und den richtigen Kurs zu setzen. Die Erreichung des Ziels erscheint stets machbar. Im Maschinenraum ist es dunkel, Probleme und Problemchen bestimmen den Alltag und Ziel ist es, den Tag ohne größere Ausfälle zu bestehen.  

Führungskräfte müssen in der heutigen Zeit Beides beherrschen. Die Weitsicht auf der Brücke verbinden mit dem Machbaren aus dem Maschinenraum. Darüber hinaus gilt es den Maschineraum so zu gestalten, dass die Menschen ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Daher frage ich gerne am Anfang eines neuen Projektes nach dem Grad der Potenzialausschöpfung, sowohl auf der Brücke als auch im Maschinenraum.

Nach unserer Erfahrung gilt für die meisten Unternehmen, dass sie höchstens 60 – 70% des vorhandenen Potenzials ausschöpfen, wobei das Top-Management stets die höchsten und die Mitarbeiter die niedrigsten Werte zurückmelden.

Führung 2.0 – zwei Erfolgsfaktoren

Um Brücke und Maschinenraum ideal miteinander zu verbinden, braucht es eine neue zeitgemäße Form der Führung – Führung 2.0. Für mich haben sich bei diesem Konzept zwei Erfolgsfaktoren herauskristallisiert: Einerseits eine klare inhaltliche Führung – Thought Leadership – und andererseits menschliche Führung – Emotional Leadership.

Stellen Sie sich ein Orchester mit 120 Musikern vor. Jeder sitzt bei sich zu Hause, ist über Kopfhörer und Mikrofon verbunden und der Dirigent erscheint über den Bildschirm. Was würden Sie als Dirigent vorgeben: Dresscode, Übungszeiten, Orchestersatzung, Umgang mit dem Notenmaterial? Wahrscheinlich nicht. Mir persönlich wären diese Dinge unwichtig, ich würde aber die Interpretation des Stückes eindeutig vorgeben, so dass alle der gleichen Idee folgen und eben nicht jeder seine eigene Interpretation spielt.

Ich gebe gerne ein weiteres Beispiel. Wir kommen aktuell häufig in Unternehmen zum Thema Digitalisierung. Alle Unternehmen sind aktiv, digitale Projekte voranzutreiben. Wenn wir aber fragen, „Wie sieht das Unternehmen aus, wenn alle Projekte fertig sind, ergibt sich aus den Puzzlestücken ein harmonisches Bild oder ein Flickenteppich?“ sehen wir meist ein Schulterzucken. Es fehlt allzu häufig ein klares Zielbild.

Wir brauchen sowohl als Führungskraft als auch als Berater eine klare inhaltliche Haltung. Wenn Sie ARKADIA als Berater beauftragen, haben wir in unseren Themen Marketing, Vertrieb und Kundenservice immer eine klare Meinung bzw. einen Standpunkt, den wir auch vertreten.

In Zeiten, in denen immer mehr Unternehmen auf agile Organisationsformen setzen, wird die inhaltliche Führung zunehmend wichtiger. Wir brauchen also mehr Führungskräfte und weniger Manager. Manager zeichnen sich vor allem durch Koordination, Priorisierung, Fehlervermeidung und Strukturierung aus – die ordnende Hand im Unternehmen. Dies ist eine wichtige Rolle, die es auch weiterhin braucht, aber die Bedeutung dieser Rolle nimmt ab. Moderne Organisationsansätze wie Holokratie, Heterarchie oder agile Organisation setzen eben weniger auf Hierarchie und Koordination, sondern auf Inhalte und Ergebnisse. Selbststeuerung der Teams nach selbst gesteckten Zielen ersetzt genaue Anweisungen.

Auch die „Firma ohne Chef“ braucht Führungskräfte

Ich selbst habe das Buch „Firma ohne Chef“ geschrieben (kostenlos erhältlich hier). Das Manager Magazin titelte: Brauchen agile Teams noch Führungskräfte?

Die Antwort ist eindeutig „Ja“: Denn neben dem Thought Leader brauchen wir unbedingt auch Emotional Leader. Und je dezentraler und virtueller wir arbeiten desto mehr Führung brauchen wir. Agile Teams oder Organisationen brauchen ein Umfeld, in dem sie Bestleistungen bringen können. Aufgabe ist es also, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Kreativität und Leistungsbereitschaft fördert, welches zur Verantwortungsübernahme anregt und Fehler toleriert.

Es gibt vielzitierte Beispiele wie Ing Diba oder Spotify. Weniger bekannt ist die Innovationsagentur Dark Horse aus Berlin. Hier wird sogar ganz auf Hierarchie verzichtet und vergibt Führungsrollen auf Zeit. Ebenfalls weniger bekannt in diesem Zusammenhang ist die Firma Coverdale. Coverdale ist seit 1965 in den Bereichen Training, Organisations- und Führungskräfteentwicklung tätig. Dort sind alle Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt. 2 von 3 Geschäftsführern werden durch die Belegschaft auf Zeit (3 Jahre) gewählt. So wird emotional Leadership unterstützt bzw. angefeuert. Mal stelle sich vor, ein Manager muss nach drei Jahren wieder zurück in Reih und Glied, verliert seinen Anspruch auf Assistenz, das eigene Büro, Dienstwagen und den lieb gewonnenen Parkplatz direkt vor der Tür.

 

Wem das zu radikal ist, habe ich einfachere Beispiele. Wir bei ARKADIA setzen beispielsweise auf natürliche Hierarchien. Dies ist dem Internet entnommen. So ergeben sich bspw. in Internetforen klare Hierarchien über die Beitragshäufigkeit und –qualität, aber eben nicht aufgrund von Alter, Erfolg, etc. Im Gegenteil, die meisten Diskussionen erfolgen anonym.

Wir haben bei ARKADIA folgendes Motto daraus entwickelt: Es zählt nur das was gesagt wird, nicht wer etwas sagt. Wir sitzen einmal im Monat mit allen Mitarbeitern zusammen und diskutieren den Status der Unternehmensbereiche von ARKADIA, Vertrieb, Finanzen, Recruiting etc. Wenn es etwas zu entscheiden gibt, stimmen wir gemeinsam ab. Einfaches Mehrheitsprinzip. Unsere Mitarbeiter entwickeln ihr Bonusmodell selbst. Warum? Weil sie der Meinung waren, dass das bestehende, welches durch die Partner entwickelt wurde, nicht optimal war. In einer Phase, als es bei uns nicht so gut lief, haben die Mitarbeiter eine Kosten Task Force gegründet und selbst die Einsparungspotenziale erarbeitet. Die Umsetzung war dann ein Selbstläufer.

Oberflächlich betrachtet könnte man zu dem Ergebnis kommen, dass Führung tatsächlich obsolet wird. Mitarbeiter, die entscheiden, die ihre Kompensation selbst bestimmen, die Kosteneinsparungsprogramme auf- und umsetzen. Aber es ist genau die Aufgabe der Führungskräfte im Sinne des emotional Leadership ein solches Arbeitsumfeld zu schaffen und weiterzuentwickeln. Und diese Einstellung nehmen unsere Berater mit in die Kundenprojekte.  

Potenziale entfesseln und nicht beschneiden

Mich hat letztens ein Bewerber gefragt, was meine Rolle im Unternehmen sei: Ich sagte: „Potenzialentfessler“. Mein Job ist es, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Potenzial für ARKADIA voll ausschöpfen können.“ Das Gegenteil von Potenzialentfesselung ist die Potenzialbeschneidung. Leider sehe ich immer wieder Manager, die genau dies tun. Individuelle Fehler der Kollegen werden transparent gemacht, unsinnige Regeln erlassen, Stichprobenanrufe im Home Office, untersagte Dienstreisen und vieles mehr führen dazu, dass Mitarbeiter ihre Potenziale lieber in ihrer Freizeit entfalten.

 

Wenn Sie mehr über Führung 2.0 erfahren und verstehen möchten, wie Sie davon profitieren können, dann kontaktieren Sie uns.