Auf die Ausführung kommt es an: Wie die Beratungsbranche von der Sportwelt lernen kann

Es ist an der Zeit, die Umsetzung in der Beratungsbranche angemessen zu honorieren und als zentralen Erfolgsfaktor anzuerkennen. Als Unternehmensberater liegt unser Fokus auf der Unterstützung unserer Kunden in Projekten. Jedes Projekt, unabhängig von seinem spezifischen Inhalt, durchläuft stets einen klaren Start- und Zielpunkt – ähnlich wie in vielen Sportarten.

Doch im Gegensatz zum Sport, in dem Medaillen und Auszeichnungen erst am Ende des Wettbewerbs vergeben werden, liegt der Hauptfokus in der Unternehmensberatung oft auf dem Startschuss, also auf der strategischen Planung. Diese ist zweifellos von großer Bedeutung. Bei ARKADIA sind wir jedoch fest davon überzeugt, dass die eigentliche Umsetzung und Ausführung eines Projekts für dessen Erfolg weitaus wichtiger ist als die vorangegangene strategische Planung. Bedauerlicherweise gibt es für eine herausragende Umsetzung keine entsprechenden Auszeichnungen.

Projektarbeit ist kein Sprint

Unsere Zielsetzung ist es, diese ungleiche Gewichtung zu korrigieren, und hierzu ziehen wir Inspiration aus der Welt des Sports. Stellen Sie sich ein 400-Meter-Lauf vor, die längste Sprintdisziplin und ein fesselndes Spektakel. Das Stadion ist bis auf den letzten Platz gefüllt, und die Menge erwartet gespannt den Startschuss. Die Läufer knien in den Startboxen, und dann ertönt der Startschuss. Bereits nach der ersten Kurve werden Medaillen vergeben, und der Rest des Rennens verliert an Bedeutung, da die Gewinner bereits feststehen.

Was wäre, wenn das der Regelfall wäre? Das hätte zur Folge, dass diejenigen, die auf kurze Sprints spezialisiert sind, die Medaillen gewinnen, obwohl diese Fähigkeiten nicht unbedingt für die längste Sprintdisziplin erforderlich sind. Zudem würde der Großteil des Rennens unbedeutend, da die Aufmerksamkeit auf die Anfangsphase gerichtet ist. Dies klingt möglicherweise absurd, doch in der Welt der Unternehmensberatung begegnen wir oft ähnlichen Situationen.

Chartqualität und -quantität häufig leider wichtiger, anstatt Ergebnisse

Im Top-Management werden die Ziele und Strategien häufig in Zusammenarbeit mit Strategieberatern festgelegt. Strukturen für Programm- oder Projektorganisationen werden geschaffen, und das Berichtswesen wird definiert. Anschließend verlassen die Berater in der Regel das Unternehmen, nachdem sie hohe Honorare kassiert haben. Häufig fehlt es dann an den finanziellen Ressourcen für weitere externe Unterstützung.

Hierbei beobachten wir drei wesentliche Effekte: Das Top-Management erwartet oft, dass das „hochbezahlte“ Mittelmanagement die Umsetzung eigenständig bewältigt, während es sich selbst neuen, zukunftsweisenden Aufgaben zuwendet. Das Mittelmanagement, das für die Umsetzung verantwortlich ist, sieht sich enormen Herausforderungen gegenüber, da ihm häufig Ressourcen, Fachkenntnisse, finanzielle Mittel und Zeit fehlen. Die Mitarbeiter auf operativer Ebene begrüßen oft die Abwesenheit der Berater, da sie sich wieder auf ihre primären Aufgaben konzentrieren können.

Diese Dynamik stellt sicherlich keine optimale Ausgangslage für die erfolgreiche Durchführung von Projekten dar. Projekterfolg wird bedauerlicherweise oft anhand von Chartqualität und -quantität gemessen, anstatt anhand messbarer Veränderungen.

Im Sport kommt es auf die Ausführung an

Betrachten wir zwei Beispiele aus dem Sport: Der Extremsegler Boris Herrmann hat das Ocean Race gewonnen. Diese Segelregatta, die einmal um die Welt führt, ist eine der anspruchsvollsten Herausforderungen im Segelsport. Auch hier gibt es sicherlich eine Person oder ein Team, das die Etappen im Voraus plant. Es werden Analysen der Konkurrenz durchgeführt, Wetterberichte akribisch studiert, Winde, Gezeiten und Strömungen berechnet und eine Strategie bzw. der beste Kurs entwickelt.

Doch worauf kommt es wirklich an – auf die akribische Planung oder auf den Skipper, der das Boot auf dem schnellstmöglichen Weg zum Ziel führt und dabei ständig auf unvorhergesehene Situationen reagieren und improvisieren muss? Es ist offensichtlich, dass der Skipper die entscheidende Rolle spielt und somit auch die höhere Wertschätzung und finanzielle Belohnung erhält. Warum weicht die Situation in der Unternehmensberatung davon ab?

Max Verstappen, der Formel-1-Weltmeister, ist weithin bekannt. Doch wie viele Menschen kennen seinen Renningenieur, der für die Rennstrategie verantwortlich ist? Wahrscheinlich wenige. Warum? Der Renningenieur analysiert die Strecke, die Konkurrenz, die Stärken und Schwächen des Teams, das Wetter und vieles mehr. Der Fahrer hingegen muss das Rennen fahren und die Strategie umsetzen.

Im Gegensatz zur Unternehmensberatung wird in der Welt des Motorsports der Fahrer als der Held angesehen, der das Rennen erfolgreich beendet und das Fahrzeug sicher ins Ziel bringt. Es ist kein Geheimnis, dass der Ausführer ein Vielfaches dessen verdient, was der Planer erhält – genau das Gegenteil der Honorarstruktur in der Managementberatung.

Strategieberatung kritisch hinterfragen

Ich führte kürzlich ein Gespräch mit dem Deutschland-Geschäftsführer eines der führenden Strategieberatungsunternehmen, der sinngemäß äußerte, dass die höchsten Honorare für Strategieberatung systembedingt seien. Diese Situation erinnert mich an das kölsche Grundgesetz mit seinen Leitsätzen “Et es wie et es” und “Wat willse maache?” Diese Sichtweise auf die Strategieberatung als eine Art Selbstverständlichkeit ruft förmlich nach einer kritischen Überprüfung und einer Neubewertung.

Es braucht mehr Berater, die mit anpacken

Falls Manager und Managerinnen vor großen und anspruchsvollen Projekten stehen, bei denen es an Fachwissen und Personal mangelt, empfehle ich dringend, sich an umsetzungsstarke Berater wie uns zu wenden. Wir bringen sowohl das intellektuelle Rüstzeug als auch die Umsetzungsstärke mit. Einer unserer Kunden brachte es einmal auf den Punkt: “Wenn wir mit euch rudern, wissen wir, dass ihr auch ein Paddel in die Hand nehmt.”

Am Ende des Tages bieten wir unseren Kunden die Gewissheit, dass ihr Projekt gezielt zum Erfolg geführt wird. Gute Projektmanager müssen ähnlich wie Skipper oder Formel 1 Fahrer ständig auf neue Herausforderungen reagieren, insbesondere bei langfristigen Projekten. Führungskräfte wechseln, Budgets werden umgeschichtet oder gekürzt, externe Risiken verändern sich und so weiter. Dies alles sind Herausforderungen, bei denen es eine Kunst ist, das Projekt sicher zum Ziel zu führen. Was also unterscheidet umsetzungsstarke Berater von Strategieberatern?

  1. Wir arbeiten direkt mit den Menschen zusammen und unterstützen sie bei der Bewältigung ihrer Aufgaben. Dies schafft eine erheblich höhere Akzeptanz unserer Beratertätigkeit und der Projektziele.
  2. Wir verbinden die Expertise im Projektmanagement mit fachlichem Wissen und Branchenkenntnissen. Anders ausgedrückt, wir kombinieren Tatkraft mit konzeptionellem Denken und einer praktischen Herangehensweise.
  3. Nicht zuletzt ermöglichen wir unseren Kunden, eine langfristige Partnerschaft mit uns durch faire Preisgestaltung einzugehen.

Um dies zu belegen, habe ich kürzlich auf der Website des deutschen Branchenführers Roland Berger nach “umsetzungsstarken Beratern” gesucht. Überraschenderweise gab es immerhin zwei Treffer, die sich jedoch auf Fachbeiträge beschränkten. Wenn Sie dieselbe Suche auf unserer Website www.arkadia.de durchführen, erhalten Sie 20 Treffer zu unseren Beratern. Dies spricht für sich.

Dieser Artikel zeigt auf, dass der Fokus auf die Umsetzung und Ausführung von Projekten in der Unternehmensberatung eine kritische Neubewertung verdient. Die herausragende strategische Planung allein reicht nicht aus, um langfristige Erfolge zu erzielen. Erfolgreiche Projekte erfordern einen klaren Fokus auf die Umsetzung, die Kooperation mit den Mitarbeitern auf allen Ebenen und die Anpassungsfähigkeit, um auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren. Daher ist es an der Zeit, die Umsetzung in der Beratungsbranche angemessen zu honorieren und als zentralen Erfolgsfaktor anzuerkennen.