Launch Management: Innovation in etablierten Großunternehmen erfolgreich umsetzen (Teil 2)

Veröffentlicht von am 16. November 2018 · Kommentieren

Die Wichtigkeit von Wachstum durch Innovation ist für etablierte Großunternehmen unstrittig. Als wichtigsten Erfolgsfaktor zur Durchführung von Innovation sehen wir den Faktor Mensch. Innovationen brauchen Menschen, die trotz Widerständen und Zweifeln in ihrer Umgebung mit Ausdauer und Entschlossenheit an ihren innovativen Ideen festhalten, diese mit hoher Risikobereitschaft sowie leidenschaftlichem Einsatz weiterverfolgen, sie durchsetzen und dabei etablierte Regeln und bürokratische Abläufe durchbrechen.

Spagat zwischen Agilität und tradierter Null-Fehler-Kultur

Diese Spezies Mensch findet man in Großunternehmen seltener als in Start Ups. Umso mehr benötigen sie Autonomie, sichtbare Anerkennung, Unterstützung, weitgehende Entscheidungsvollmachten und Toleranz gegenüber Misserfolgen. Es besteht ein Optimierungsproblem in dem Spagat zwischen agiler Start-Up-Kultur und tradierter Null-Fehler-Kultur mit strengen Berichtslinien. Um dieses Dilemma aufzulösen, stellen wir in Teil zwei des Beitrags die Bandbreite an internen und externen Gestaltungsmöglichkeiten vor.

Großunternehmen haben den Vorteil, über eine große Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten für die Realisierung von Innovations-Vorhaben zu verfügen. Um für die jeweilige Situation die richtige Lösung zu finden, haben wir zwei Bezugsrahmen entwickelt, (1) die operative und strategische Verzahnung und (2) die Abhängigkeit zur Unternehmenspolitik.

Innovationsmanagement

Abbildung 1: Die operative und strategische Verzahnung von Innovations-Vorhaben

Der Bezugsrahmen lässt sich wie folgt lesen: Innovations-Vorhaben, die operativ und strategisch sehr hohen Einfluss auf das Unternehmen haben, werden direkt in das bestehende Geschäft integriert. Aktivitäten zur Neugeschäftsentwicklung mit hoher strategischer Wichtigkeit und mittlerer operativer Verbundenheit bilden ein Corporate Venturing Office. Von daher ist es in die Organisation des Unternehmens eingebunden und berichtet i.d.R. direkt an die Unternehmensleitung. Vorhaben von hoher Wichtigkeit, die jedoch nur wenig oder keine Schnittstellen mit dem bestehenden Geschäft haben und somit echte Innovationen für das Unternehmen sind, werden durch Venture-Teams als rechtlich unselbständige Form oder Corporate Start Ups als rechtlich selbständige Form realisiert. Für beide Fälle liegen zahlreiche Möglichkeiten vor, eine hohe Verzahnung aus Sicht des Top-Managements sicherzustellen.

Die Innovations-Vorhaben der mittleren Spalte zeichnen sich durch eine unsichere strategische Wichtigkeit aus, d.h. sie befinden sich in einer Testphase. Von daher fällt die operative und strategische Verzahnung deutlich geringer aus. Es ist auch leicht ersichtlich, dass die Verzahnung mit einer Corporate Venture Capital (CVC) Einheit geringer ausfällt als in einem Joint Venture, in dem man zunächst eine freiwillige Kooperation mit einem oder mehreren Partnern eingegangen ist und in der Regel eine höhere Beteiligungsquote als in einer Corporate Venture Capital Einheit besitzt.

Die Aktivitäten, die als strategisch unwichtig eingestuft werden können, werden Innovations-Formen zugeordnet, die eher in Richtung Desinvestition als Reintegration zielen. Die Innovations-Formen mit der geringsten operativen und administrativen Verzahnung sind Spin-Offs und Equity Carve Outs, bei denen das Corporate Environment des Großunternehmens nur noch wenig bis keinen Einfluss mehr hat.

Gap zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Während die operative und strategische Verzahnung eines Innovations-Vorhabens relativ objektiv bewertet werden, bietet die Einordnung nach der Unternehmenspolitik eine weitere wesentliche Komponente zur Wahl der geeigneten Innovations-Form: die Einstellung des Managements. Häufig zeigt sich hier in unseren Projekten ein Gap zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Während das Management häufig „große Sprünge“ proklamiert, stellt sich jedoch in Workshops zu den vier Dimensionen Wachstum, Investitionsbereitschaft, Grad der Veränderung und Zeithorizont häufig heraus, dass man in der oberen Hälfte des Lösungsraums bleiben will. Ursachen hierfür bilden vor allem kurzfristige Ertragsziele und mangelnde Fehler-/ Innovationskultur bzw. Risikobereitschaft.

Innovationsmanagement

Abbildung 2: Innovations-Formen in Abhängigkeit der Unternehmenspolitik

Positive Beispiele für Innovation und Transformation

Es gibt aber natürlich auch positive Beispiele. So hat bspw. die Firma Giesecke + Devrient (G+D) frühzeitig erkannt, dass ihr Geschäftsmodell – Herstellung von Druckmaschinen für Banknoten, Wertpapiere und Pässe –durch die zunehmende Digitalisierung im Kern bedroht ist. G+D hat ihre New Business Aktivtäten in eine eigene Division zusammengeführt, um neue Geschäftsmodelle mit der dafür notwendigen Autonomie zu entwickeln. Nachdem das jeweilige Geschäftsmodell die notwendige Relevanz erlangt hatte, hat man diese sukzessive in das Corporate Environment integriert und damit einen weitreichenden Transformationsprozess hin zu einem Anbieter von Chipkarten und Lösungen im Sicherheitsdruck in Gang gesetzt.

VERIMI ist ein aktuelles Beispiel für ein Joint Venture. VERIMI wurde im Frühjahr 2017 gegründet. Das Unternehmen will den Authentifizierungs-Diensten von US-Riesen wie Facebook und Google eine europäische Alternative entgegensetzen – eine Alternative, bei der die Nutzer selbst die Kontrolle über die Verwendung der von ihnen hinterlegten Daten haben. Unter den zehn Gesellschaftern, die jeweils zehn Prozent der Anteile halten, befinden sich Unternehmen wie die Allianz-Versicherungsgruppe, der Axel-Springer-Verlag, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche Telekom, Lufthansa und weitere.

Die ABOUT YOU GmbH wurde 2014 als Corporate Start-Up der Otto Group gegründet. ABOUT YOU digitalisiert den klassischen Einkaufsbummel und schafft ein personalisiertes Einkaufserlebnis. Die Finanzierungsunde Mitte 2018 brachte 300 Mio. $ neues Kapital, um das weitere Wachstum zu finanzieren. Damit ist das Fashion-Tech-Start-Up der Otto Group mit einer Post Money Valuation von 1 Mrd. $ das erste so genannte Unicorn aus Hamburg.

Konzerne launchen Intrapreuneurship- und Entrepreneurship-Programme

Andere etablierte Großunternehmen haben Programme zur Förderung von Intrapreneurship bzw. Corporate Entrepreneurship gegründet. Ziel ist es, diejenigen Mitarbeiter, die unternehmerisches Potenzial haben, zu identifizieren, zu fördern und für sie eine geeignete Plattform zu schaffen, damit sie ihre Ideen bis zu einem Produkt selbst verwirklichen können. Beispiele hierfür sind:

Innovationsfreude vor allem bei Hochkonjunktur

Allen Ansätzen ist gemein, dass etablierte Großunternehmen versuchen, eine unternehmerische Orientierung zu verankern, mit dem Ziel, eine innovationsstarke, flexible Organisation zu schaffen und Erfolgspotenziale besser aktivieren zu können. Dies geschieht vor allem in Zeiten wirtschaftlichen Aufschwungs. So konnten gesteigerte Entrepreneuship-Aktivitäten vor allem um die Jahrtausendwende und aktuell seit 2014ff. beobachtet werden. Es bleibt abzuwarten, ob etablierte Großunternehmen auch in wirtschaftlich schwächeren Phasen die Innovationsfähigkeit der Organisation weiterentwickeln.

Ihr Ansprechpartner bei ARKADIA:

Markus Stratmann | markus.stratmann@arkadia.de

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