Customer Knowledge Management

Veröffentlicht von am 8. Juli 2016 · Kommentieren

Aus Kundensicht werden Produkte und Dienstleistungen zunehmend austauschbarer. Dies gilt in besonderem Maße auch für die Finanzdienstleistungen. Ein umfangreiches Wissen über die Bedürfnisstrukturen sowie die primären Kaufmotive (Nutzenerwartungen) wird somit immer stärker zum bestimmenden Erfolgsfaktor im Markt.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Vermarktung ist das Vertrauen des Kunden darauf, dass die Zusammenarbeit mit dem Anbieter ein hohes Maß an Nutzen verschafft und seine individuellen Bedürfnisse befriedigt. Ziel einer erfolgreichen Marktbearbeitung ist daher die Argumentation mit ganz konkretem Kundennutzen sowie das Aktivieren der persönlichen Handlungsmotive der Kunden.

Ziel ist es, Produktmanagement, Marketing und Vertrieb enger miteinander zu verzahnen, um zukünftig deutlich abgestimmter den Markt bearbeiten zu können. Hierzu müssen die Bereiche auf der Grundlage einer gemeinsamen Wissensbasis über Kundenanforderungen und Kundenbedürfnisse enger zusammenarbeiten und das gemeinsame Wissen um den Kunden für eine deutlich stärker kundenfokussierte Vermarktungsstrategie nutzen.

Durch den Aufbau eines Customer Knowledge Management (CKM) sollen die verschiedenen Unternehmensbereiche die Möglichkeit haben, durch eine gemeinsame Nutzung von Kundenwissen, kundenorientierte  Produkte und Services zu entwickeln, nutzenorientierte Marketingaktivtäten zu gestalten sowie auf die konkreten Kaufmotive ausgerichtete Vertriebsaktivitäten zu starten. Auf Basis der von den Kunden ermittelten Bedürfnisstrukturen bzw. Kaufmotiven wird eine Produkt-Nutzen-Matrix entwickelt, die es erlaubt, die einzelnen Leistungsangebote deutlich fokussierter zu kommunizieren bzw. zu vermarkten.

Der Aufbau eines CKM gliedert sich in fünf Phasen, die jeweils aufeinander abgestimmt, einen systematischen Ansatz bilden, Unternehmen mit Hilfe eines Customer Knowledge Management Framework kundenfokussiert aufzustellen. Dazu muss zukünftig das Wissen um den Kunden deutlich erweitert werden und stärker untereinander ausgetauscht werden.

5-Phasenmodell zur Einführung eines Customer Knowledge Management

Abbildung 1: Phasenmodell zur Einführung eines Customer Knowledge Managements

CKM ist der Ausgangspunkt für eine gezielte Kundenbearbeitung. Hierbei geht es nicht um eine Reaktion auf bereits artikulierte Kundenbedürfnisse, sondern vielmehr um eine antizipatorische Marktbearbeitung. Im Mittelpunkt steht dabei die Prognose des zukünftigen Kaufverhaltens unter Berücksichtigung der momentanen bzw. zukünftigen Unternehmenssituation. Am Ende geht es darum, verschiedene Kundengruppen zu identifizieren und die entsprechenden Marketing- und Vertriebsaktivitäten zielgerichtet zu steuern, um den Customer Lifetime Value zu maximieren.

1 Analysephase

In einem ersten Schritt wird eine Analyse des bestehenden Produkt-, Markt- und Kundenverständnisses innerhalb des Unternehmens durchgeführt. Dazu werden neben Mitarbeiter-Workshops auch Kundenbefragungen durchgeführt, um die tatsächlich relevanten Kaufargumente bzw. Kundenerwartungen zu identifizieren.

1.1   Analyse des Kundenverständnisses (interne Sicht)

Ziel dieser Phase ist es, ein über alle relevanten Bereiche hinweg klares und weitestgehend eindeutiges Bild über das derzeitige Verständnis zum Produktspektrum und den entsprechen Kundenanforderungen einzuholen. Im Einzelnen umfasst diese Phase folgende Aufgaben:

  • Wertfreie Analyse der Produkt- und Servicefeatures der Finanz-Produkte der OLB
  • Wettbewerbspositionierung der Produkte und Services aus interner Sicht
  • Einschätzung der Kundensicht zur Wettbewerbsposition der einzelnen Produkte und Services
  • Stärken-Schwächen-Profil des Produkt- und Serviceportfolios im Wettbewerbsvergleich
  • Identifizierung von Bedürfnisstrukturen und Kaufmotiven aus interner Sicht

1.2   Kundenbefragung (externe Sicht)

Die Kundenbefragung wird mit einem repräsentativen Querschnitt der Kundenstruktur  durchgeführt. Ziel ist es, die relevanten Kaufmotive zu identifizieren und Gründe für den Wiederkauf zu ermitteln.

Dabei werden die folgenden Punkte explizit herausgearbeitet:

  • Identifizierung der Relevanz von Motiven zur Kaufentscheidung sowie für Kaufabschlüsse je Produktgruppe- bzw. Servicebereich
  • Bestimmung von kritischen Faktoren für eine Ab- oder Zuwanderung der Kunden
  • Darstellung der Wettbewerbsposition der OLB aus Kundensicht (Image, Kommunikation, Service, etc.)
  • Untersuchung der Zusammensetzung der Kaufentscheider (bei Geschäftskunden)
  • Bestimmung des Grades der Einflussnahme einzelner Mitglieder eines Buying Center auf die finale Kaufentscheidung

1.3   Auswertung der Ergebnisse

Die Ergebnisse der Kundenbefragung müssen anschließend zusammengefasst und verdichtet werden. Dabei sollen die relevanten Kaufmotive, Wechselargumente sowie Treuemotive den einzelnen Produktgruppen bzw. Serviceangeboten zugeordnet werden. Im Einzelnen werden in diesem Schritt folgende Fragen beantwortet:

  • Können die Kunden ihre jeweiligen Kaufmotive konkret formulieren? Wie werden diese Motive und Argumente im Vergleich zum Wettbewerb gesehen?
  • Welches sind die relevanten Kaufmotive und inwieweit lassen sich diese nach den einzelnen Produktgruppen differenzieren?
  • Wie stark wirkt das jeweilige Argument bei der Kaufentscheidung?
  • Stimmen die Ergebnisse aus der Kundenbefragung mit der eigenen Sicht des Unternehmens überein?
  • Werden die Kaufmotive in der bestehenden Produktgestaltung und Kunden-Kommunikation bereits ausreichend berücksichtigt?

2   Konzeptionsphase

Die Ergebnisse der Analyse werden abschließend in eine entsprechende Nutzenargumentation übersetzt. Pro Produkt- bzw. Servicebereich wird eine Kernbotschaft herausgearbeitet. Dabei ist es wichtig, die Stärke bzw. den Einfluss eines Argumentes auf die tatsächliche Kaufentscheidung zu kennen.

2.1   Übersetzung der Kaufmotive in Nutzenargumente

Auf der Ergebnisse werden die jeweiligen Nutzenargumentationen pro Käuferdimension erarbeitet. Dabei ist zu beachten, dass bei Geschäftskunden innerhalb eines Buying Center unterschiedliche Interessen und somit auch unterschiedliche Argumentationen notwendig sein können. Insgesamt muss ein Paket erarbeitet werden, welches allen Dimensionen (Nutzer, Entscheider, Budgetinhaber) gerecht wird. Im Einzelnen wird der Schwerpunkt auf folgende Punkte gelegt:

  • Motive der Kunden für den Kauf je Produktgruppe- bzw. Servicebereich herausarbeiten.
  • USP je Zielgruppe und je Produkt ermitteln und die Besonderheiten (Einzigartigkeit, Unverwechselbarkeit, …) darstellen. Mit welchem Versprechen kann sich das Unternehmen vom Wettbewerb differenzieren?
  • Weitere spezielle Einflussfaktoren auf die Nutzenargumentation herausarbeiten.
  • Eine Nutzenargumentation je Zielgruppe und Kernbotschaft je Produktgruppe entwickeln.

2.2   Erweiterung des Abgrenzungspotentials

Bei der Erweiterung des Abgrenzungspotentials geht es darum, systematisch die Bereiche innerhalb einzelner Produktgruppen bzw. Servicebereiche herauszuarbeiten, welche in besonderem Maße geeignet sind, die Erwartungen der Kunden zu übertreffen.

Abb2

Abbildung 2: Phasen der Kundenbindung

Ziel dieser Phase ist es, diejenigen Faktoren bzw. Motive der Kunden zu bestimmen, mit denen das Unternehmen in der Lage ist, gegenüber dem Kunden ein über das erwartete Leistungsniveau hinausgehendes Qualitäts- oder Serviceangebot darzustellen.

3   Designphase

In der Designphase soll nunmehr eine Beziehung zwischen den Erwartungen der Kunden und den Qualitätsmerkmalen der Produkte bzw. Dienstleistungen hergestellt werden.

3.1   Erweiterung der Basis an Kundenwissen

CKM bedeutet eine systematische Einbindung von Kundeninformationen über alle Prozessstufen hinweg. Das CKM ist somit eine konsequente Weiterentwicklung des Customer Relationship Management (CRM).

Während das CRM in erster Linie vertriebsrelevante Informationen speichert und weitestgehend den Vertriebsorganisationen vorbehalten bleibt, beschreibt das CKM eine Öffnung des Systems nach innen und außen. Dabei geht es vor allem darum, die bestehende Basis an Kundenwissen zu erweitern und allen Beteiligten im Vermarktungsprozess zugänglich zu machen.

Abb3

Abbildung 3: Dimensionen des Wissens über den Kunden

CKM verbindet die verschiedenen Dimensionen des Wissens über den Kunden und erweitert somit die Wissensbasis für eine erfolgreiche Markt- und Kundenbearbeitung.

Dabei geht der Anspruch eines CKM weit über das Wissen über den Kunden hinaus. Es erfolgt eine Erweiterung um die Dimension „Wissen für den Kunden“, indem Informationen über weitere Vorlieben des Kunden gesammelt werden sowie um die Dimension „Wissen des Kunden“, indem eine aktive Integration des Kundenwissens (Produktschwächen, Servicedefizite, etc.) erfolgt.

3.2   Umsetzung des Kundenwissens in Produkt- und Serviceangebote

Mit Hilfe des Quality Function Deployment, einer Methodik aus dem Innovationsmanagement für eine kundenorientierte Produkt-und Vermarktungsstrategie, werden die Kundenbedürfnisse gezielt und systematisch in Produktmerkmale und Nutzeneigenschaften übersetzt. Dabei erfolgt eine systematische Gegenüberstellung von Produkt- bzw. Servicemerkmalen, mit denen das Unternehmen in der Lage ist, die Erwartungen der Kunden zu übertreffen.

Abb4

Abbildung 4:  Kunde/Markt Matrix nach der Quality Function Deployment Methodik

Im Ergebnis erhält das Unternehmen ein Orientierungsraster für ein konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Produkt- und Serviceportfolio, welches in seinen wesentlichen Bestandteilen auf die im Vergleich zum Wettbewerb differenzierenden Merkmale fokussiert.

4   Interaktionsphase

Eine der größten Herausforderungen in der operativen Integration eines CKM-Systems ist die systematische Einbindung von Informationen über die Prozesse Marketing, Vertrieb und Service hinweg. Es geht darum, die „harten“ Fakten mit den „weichen“ Informationen zu verknüpfen und für den Vermarktungsprozess systematisch nutzbar zu  machen.

4.1   Kopplung der Unternehmensbereiche

Für eine erfolgreiche Marktbearbeitung bedarf es daher der Kopplung von Produktmanagement, Marketing und Vertrieb. Dabei geht es in erster Linie um die Rückkopplung von Informationen und Wissen des Kunden. Die Kundeninformation aus den Bereichen Sales und After Sales müssen systematisch in das Produktmanagement und das Marketing getragen werden.

4.2   Organisationsmodell

Es bedarf an dieser Stelle also eines neuartigen Organisationsmodells, welches die Bereiche Produktmanagement/-entwicklung, Marketing und Vertrieb als systemische Gesamtheit begreift. Die einzelnen Unternehmensbereiche agieren somit nicht mehr voneinander losgelöst, sondern als ein sich gegenseitig bedingendes System. Erst dann ist eine Individualisierung der Kundenansprache durch ein abgestimmtes Modell aus Kundenanforderungen, Kundensituation und Kaufentscheider möglich.

Abb5

Abbildung 5: Kopplung der Unternehmensbereiche zu einem integrierten System

4.3   Prozessmodell

Für ein solches Organisationsmodell muss auch ein passendes Prozessmodell gefunden werden. Agile Entwicklungsmodelle bilden dabei die Grundalge für die Synchronisierung von Arbeitsabläufen. Danach laufen die Prozesse nicht mehr sequentiell ab, sondern befinden sich in einem steten Kreislauf. Informationen vom Kunden über ein bestimmtes Produkt liefern sowohl wichtigen Input für das Produktmanagement als auch für den Vertrieb. In einem agilen Prozessmodell können diese Informationen zeitgleich an verschiedenen Stellen verarbeitet werden.

5   Integrationsphase

Die Einführung eines CKM bedarf sowohl einer prozessualen als auch einer systemseitigen Integration. Dabei kommt es in erster Linie darauf an, dass alle beteiligten Bereiche auf einer einheitlichen Prozess- und Systemlandschaft aufsetzen.

5.1   Prozessuale Integration

Während die Bereiche Produktmanagement, Marketing und Vertrieb häufig unabhängig voneinander agieren, muss es zu einem neuen Selbstverständnis in der gemeinsamen Zusammenarbeit kommen. Hierbei müssen die bestehenden Grenzen zwischen den Bereichen aufgebrochen werden und eine systematische Rückkopplung von Informationen in alle Richtungen angestrebt werden.

5.2   Systemseitige Integration

Neben einer prozessualen Integration wird auch eine systemseitige Integration der gemeinsamen Marktbearbeitung angestrebt. Im Idealfall entsteht auf dieser Basis ein sogenanntes CKM Framework.

Innerhalb dieses CKM Framework agieren alle beteiligten Organisationseinheiten in einem gemeinsamen Informationspool. Es erfordert somit eine Zusammenführung von analytischem, operativem und kommunikativem CRM. Mit Hilfe dieser zentralen Informationsbasis agiert das Unternehmen über alle Phasen und Prozesse hinweg koordiniert und fokussiert.

Abb6

Abbildung 6: Customer Knowledge Management Framework

Das Framework ist somit der Ausgangspunkt für eine systematische Marktbearbeitung und bildet die Basis für eine systemische Verbindung von Kundeninformationen (Content), Kundenwissen (Competence), kundenindividueller Produktgestaltung (Composition) und kundenorientierte Zusammenarbeit (Collaboration). Auf dieser Basis sind eine optimierte Personalisierung des Leistungsangebotes sowie ein zielgerichtetes Kampagnenmanagement möglich.